作者丨黄兰兰
来源丨智联招聘HR工会（ID：clubhr）
一次，5点半的下班点，负责招聘的L还在公司面试。一个候选人电话来了，是下午3点多打过去没有人接。候选人有不错的履历，住的离公司也不远，并且这会对方也有时间。L脱口而出和对方说了一句“您看您晚上7点前能到吗，我可以等您。”等待候选人、接待、面试、工作整理，结束时已经是晚上9点了。
候选人8点钟走的时候非常不好意思，说为了他专门等到现在。其实，L更不好意思，因为他总不能跟人家说，最近我们做招聘的加班到这个点是常态啊。
HR虽说是职能部门，但是加班情况也时有发生，特别是遇到招聘任务繁重的时候，常常不得不在周末或者下班时间与候选人电话沟通或面试。
有些HR认为加班招聘会让候选人对公司产生不良印象，毕竟连HR都加班的企业肯定加班文化严重；也有HR认为利用休息时间招聘有其特殊原因，可以理解，也觉得很有必要。
你是如何看待加班招聘的呢，作为HR要不要加班做招聘呢？
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认知不对，努力白费
为什么职能岗位的人容易有“加班”的概念。
因为很多人会把职能和“朝九晚五、坐班”联系在一起。而不像销售岗位工作时间是弹性的，相较于过程，更考核结果。即不管你人在不在公司，到了月末你得完成公司的销售任务。
其实，招聘岗和销售岗非常相似。即你一样要先找到适合的资源、通过电话或面对面的沟通营销，去说服或影响对方购买你的产品，只是这个产品是公司的在招岗位。
销售通过产品优质的功能去契合消费者的诉求；而招聘是通过摸清对方的求职诉求，通过岗位的优势及发展，企业品牌及文化来促进合作。
既然招聘就是sales的定位，自然就不能有所谓的“加班”概念。不能把心思和精力放在一味的加班上，而是思考如何成功将你的产品销售出去，将优秀的人吸引进来。
因为你的价值提供，不来自单纯的时间延长，而在于你最终为企业招聘了多少合适的人选进来。
数据为底，结果为终
招聘工作中，HR要把数据思维、结果导向发挥到极致。
即通过过程数据的提升，达成更好的结果；同时用结果来倒退你过程数据的优化。
同样，加不加班，也需要结合数据和结果评估而定。
比如每次校招前，你需要预判一下：本次校招是之前就规划好的，还是临时起意的；你的准备工作会影响你的结果。本次校招预估多少学生参加，接近我们招聘岗位的专业学生又有多少？参加对象的数量和质量会影响你的结果。
如果是临时起意的，并且对参与的具体人数不清楚，只是想靠碰碰运气的想法去加班，结果都不会太好。
校招也好，现场招聘会也好，即使是电话邀约，方式都不重要，加不加班也不是重点，而是你做的每一项动作，你付出的每一次的努力，它对于你的结果达成的帮助是多少。
你本身的招聘实力也是可以量化的。
比如公司提供相同的资源给两个人，甲需要花费100份简历，才能入职1名合适人选，而乙只需要不到50份的简历，就可以成功入职2名合适人选。
到面率、入职率，资源转换率的这些数据上，明显乙是优于甲的，而这些未必需要乙通过加班来达成。
以数据为底，结果为终，有目的的加班，是必要的。而盲目的加班，只会掩盖你思维上的懒惰，忽略核心技能的提升。
功夫在平时，救火害人害己
我认识一个朋友W虽然才做招聘两年，就升职了主管。
小姑娘很用心，每一个可以获得人脉资源的机会都不放过。
比如报名的学习群、参加的线下沙龙、自己或别人组织的聚会、本地企业或平台组织的主题活动，甚至是一些商家、服务员，甚至是叫外卖的快递小哥。
她脑子里非常清楚公司岗位，在招的和潜在的需求。
每一次对接上新的资源时就会自动梳理、过滤，筛选，去判断和匹配。她专门有一个招聘微信群，半年的时间就已经将近1000人，并且做好了非常清晰地分类，同时会定期在里面发布公司的招聘信息，在群里分享好的文章及好玩的段子，增加和候选人之间的黏性。
一次，公司因为一名业务主管突然离职，一周找人，一周交接。W很快就在自己的资源库里匹配到了人选，把这个岗位工作顺利地衔接了起来。得到了领导的赞赏，正好赶上公司的窗口期，次月便得以晋升加薪。
我们经常说“快进快出”的现象，最根本还是在于平时的招聘积累不够，规划不够，没有搭建一个相对完整夯实的招聘资源储备体系，导致临时有空缺，要么很难及时补充，给业务带来影响；要么临时补缺是补上了，但新人的稳定性、岗位的匹配度都会打折扣，甚至引发批量离职，这对公司及个人都是一种伤害。
一个好的招聘HR，首先对招聘工作本身是有热忱的，不会通过加班单纯地只是为了完成任务而招聘不合适的人，而会将招聘功夫花在平时的一点一滴地的积累及沉淀上。
因为你兜售的不仅仅是一份工作机会，更是你的个人品牌，为企业及候选人尽责也为自己尽心。
岗位不同，你的定位和努力方向则不同
如果你来问我，可要去加班完成招聘任务，我会问你两个问题：
为什么要加班，加班做些什么？你目前是什么岗位，招聘专员还是主管，带不带团队？
因为你任职的岗位不同，决定了你的定位和努力的方向是不同的。
我认识一个招聘主管，因为喜欢招聘，且很勤奋，很快便以业绩能力顺利晋升为招聘主管，下面带了2个招聘专员。
但做了主管后他觉得自己更忙了。
每月如果是50人的招聘任务，他给自己分的是10人，下属分别20人。然后周末时间的校招他也去参加，因为一是不放心下面的人，担心完成不了任务；二是下面的这两人，有时候也会找借口有事情不想加班，他只能自己加班。
知道问题出在哪吗？
他还没有完全从单纯的招聘角色转换为管理角色。过往经验的惯性让他更多习惯于招聘的执行，而不是招聘的管理。
作为招聘负责人，有四个方面的管理动作是一定要做的。分别是招聘的资源管理、目标管理、激励管理和团队赋能。
因篇幅有限，这里就先不展开说了。
作为招聘专员，你需要通过有目的的加班，通过更多的实践来夯实你的招聘实力，作为不断向上发展的砝码。
而作为带团队的招聘负责人，你的目标不是加班，而是通过如何更好地管理好团队，超额完成公司交付你的招聘结果。
